Nie każdy kandydat trafia do firmy przez ogłoszenie. Część osób dowiaduje się o rekrutacji od znajomych pracujących w danej organizacji. Program poleceń pracowniczych porządkuje takie rekomendacje: określa sposób zgłoszenia, przypisuje źródło aplikacji i ustala dalsze zasady postępowania.
Czym jest program poleceń pracowniczych?
Program poleceń pracowniczych, z ang. employee referral program, to zorganizowany sposób pozyskiwania kandydatów poprzez rekomendacje osób zatrudnionych w firmie. Można spotkać również krótsze określenie referral program. Pracownik wskazuje osobę, którą zna ze swojej sieci zawodowej lub prywatnej i która może odpowiadać wymaganiom prowadzonej rekrutacji. Rekomendacja staje się jednym ze źródeł pozyskania kandydata. Firma może dodatkowo zachęcać pracowników do udziału poprzez nagrody, ale ich rodzaj i warunki przyznania zależą od przyjętych zasad.
Jak wygląda polecenie kandydata w praktyce?
Najprostszy model zakłada trzy kroki: pracownik przekazuje informację o wakacie, kandydat składa aplikację, a system zapisuje, z czyjej rekomendacji trafił do rekrutacji. Jednym z rozwiązań są indywidualne linki do ofert. W systemie rekrutacyjnym ATS pracownik może otrzymać własny link i przesłać go wybranej osobie. Kandydat sam decyduje, czy chce aplikować, a następnie przekazuje swoje dane przez formularz. ATS zapisuje źródło zgłoszenia i może powiązać aplikację z osobą polecającą. Pozwala to później ustalić status rekomendacji oraz rozliczyć ewentualną nagrodę. Od momentu złożenia aplikacji kandydat przechodzi proces właściwy dla danego stanowiska.
Polecenia pracownicze a sourcing i employee advocacy
Polecenie, sourcing i employee advocacy mogą prowadzić do zainteresowania kandydata organizacją, ale opierają się na innych mechanizmach.
| Pojęcie | Na czym polega? | Kto inicjuje działanie? |
|---|---|---|
| Program poleceń pracowniczych | rekomendowaniu konkretnej osoby | pracownik |
| Sourcing kandydatów | aktywnym wyszukiwaniu osób odpowiadających profilowi stanowiska | rekruter lub sourcer |
| Employee advocacy | publicznej komunikacji pracownika związanej z organizacją, pracą lub specjalizacją | pracownik |
Udostępnienie oferty na LinkedInie może zwiększyć jej zasięg, ale nie zawsze oznacza osobistą rekomendację. O przypisaniu aplikacji do konkretnego pracownika decydują zasady oraz sposób rejestrowania źródła. Employee advocacy działa jeszcze szerzej. Publikacja pracownika może zainteresować odbiorcę firmą lub jej kulturą pracy bez wskazywania konkretnej osoby do konkretnej rekrutacji.
Co daje rekrutacja z polecenia?
Najważniejszą korzyścią jest dostęp do sieci kontaktów pracowników. Pozwala to docierać także do osób, które nie śledzą strony kariery albo w danym momencie nie przeglądają aktywnie ofert pracy. Kandydat może jednocześnie otrzymać od znajomego dodatkowy kontekst dotyczący stanowiska, zespołu czy sposobu pracy. Dzięki temu przed aplikowaniem wie więcej niż osoba, która zobaczyła jedynie ogłoszenie. Polecenia nie powinny jednak zastępować pozostałych kanałów pozyskiwania talentów. Najlepiej traktować je jako jedno z kilku źródeł kandydatów.
Jak ustalić zasady poleceń pracowniczych?
Regulamin powinien przede wszystkim eliminować sytuacje, w których nie wiadomo, komu przypisać zgłoszenie albo czy pracownikowi należy się nagroda.
Warto określić:
- kto może rekomendować kandydatów,
- których stanowisk dotyczy rozwiązanie,
- w jaki sposób rejestruje się zgłoszenie,
- jak długo rekomendacja zachowuje ważność,
- komu przypisuje się osobę wskazaną przez kilku pracowników,
- jak postępować z kandydatem znajdującym się już w bazie,
- kiedy rekomendację uznaje się za skuteczną,
- jakie informacje o jej statusie otrzymuje pracownik,
- kiedy powstaje prawo do nagrody.
Szczególnie ważny jest przypadek osoby, która miała już kontakt z organizacją. Kandydat mógł wcześniej aplikować, uczestniczyć w innym procesie albo znajdować się w bazie talentów. Regulamin powinien rozstrzygać, czy ponowne wskazanie takiej osoby jest nowym poleceniem.
Czy za polecenie trzeba przyznawać nagrodę?
System motywacyjny może zwiększać zainteresowanie udziałem, ale nie musi ograniczać się do premii pieniężnej.
Firma może zaoferować np.:
- bonus finansowy wypłacany po zatrudnieniu lub zakończeniu okresu próbnego,
- dodatkowy dzień wolny,
- budżet na szkolenie lub rozwój zawodowy,
- nagrodę rzeczową,
- wpłatę na wybraną organizację społeczną lub fundację.
Najważniejsza jest przejrzystość. Pracownik powinien od początku wiedzieć, jakie warunki trzeba spełnić i w którym momencie otrzyma świadczenie.
Czy rekomendacja wpływa na ocenę kandydata?
Osoba polecająca może znać kandydata z wcześniejszej pracy, wspólnych projektów albo kontaktów branżowych. Jej opinia dostarcza więc dodatkowego kontekstu, którego nie ma w samym CV. Nie powinna jednak zastępować weryfikacji.
Źródło aplikacji mówi, w jaki sposób kandydat trafił do rekrutacji. Nie jest kryterium oceny jego kompetencji. Dlatego wymagania dotyczące doświadczenia, wiedzy czy umiejętności powinny być stosowane w ten sam sposób niezależnie od kanału pozyskania.
Polecenia pracowników a dane osobowe kandydatów
Sposób przekazania rekomendacji wpływa na to, w jaki sposób firma otrzymuje dane osobowe. Jeżeli pracownik wysyła znajomemu indywidualny link, a kandydat sam wypełnia formularz, informacje trafiają do organizacji bezpośrednio od osoby zainteresowanej udziałem w rekrutacji. Inaczej jest w przypadku przesłania przez pracownika CV, numeru telefonu lub adresu e-mail znajomego. Dane pochodzą wtedy od osoby trzeciej.
W takim modelu trzeba zwrócić uwagę przede wszystkim na:
- źródło danych i obowiązek informacyjny – przy pozyskiwaniu informacji od osoby trzeciej może mieć zastosowanie m.in. art. 14 RODO,
- podstawę oraz zakres przetwarzania – organizacja powinna ustalić właściwą podstawę prawną i ograniczać się do danych potrzebnych w rekrutacji,
- dalsze przechowywanie CV – wykorzystanie danych w kolejnych naborach lub bazie talentów wymaga określenia celu, podstawy i okresu retencji.
Nie każda operacja na danych kandydata wymaga więc jego zgody. Podstawa prawna zależy od rodzaju informacji, celu i etapu procesu. Indywidualny link ma praktyczną zaletę: kandydat sam decyduje o aplikowaniu, natomiast system zachowuje informację pozwalającą rozpoznać źródło zgłoszenia.
Jakie ryzyka wiążą się z rekrutacją przez rekomendacje?
Sieci kontaktów pracowników nie odzwierciedlają całego rynku pracy. Często obejmują osoby o zbliżonych doświadczeniach, specjalizacjach lub ścieżkach zawodowych. Jeżeli organizacja korzysta przede wszystkim z tego kanału, struktura kandydatów może stać się mniej zróżnicowana. Dlatego rekomendacje warto uzupełniać sourcingiem, ogłoszeniami i innymi metodami pozyskiwania talentów.
Drugim ryzykiem jest efekt reputacji osoby polecającej. Kandydat wskazany przez cenionego specjalistę lub menedżera może nieświadomie otrzymać większy kredyt zaufania. Proces selekcji powinien temu przeciwdziałać poprzez stosowanie wcześniej określonych kryteriów.
Jak mierzyć skuteczność poleceń pracowniczych?
Sama liczba zgłoszeń pokazuje aktywność pracowników, ale niewiele mówi o dalszych rezultatach. Dlatego warto obserwować zarówno przepływ kandydatów przez proces, jak i efekty zatrudnienia.
| Wskaźnik | Co pokazuje? | Czego sam wynik nie pokazuje? |
|---|---|---|
| liczba rekomendacji | zainteresowanie pracowników udziałem | jakości zgłoszonych osób |
| odsetek kandydatów przechodzących dalej | wynik wstępnej selekcji | późniejszej jakości zatrudnienia |
| odsetek zatrudnionych osób | konwersję tego źródła do zatrudnienia | przyczyn osiągniętego wyniku |
| udział zatrudnień z rekomendacji | znaczenie kanału w całej rekrutacji | jego przewagi nad pozostałymi kanałami |
| Time-to-Hire | czas potrzebny do zatrudnienia | czy wynik jest konsekwencją źródła aplikacji |
| Cost-per-Hire | koszt pozyskania i zatrudnienia pracownika | jakości zatrudnienia |
| Quality-of-Hire | efekty pracy osoby po zatrudnieniu według kryteriów firmy | wpływu samego kanału pozyskania |
Jak interpretować wyniki?
Time-to-Hire, Cost-per-Hire i Quality-of-Hire najlepiej porównywać między różnymi źródłami kandydatów. Dzięki temu można sprawdzić, czy osoby rekomendowane przechodzą proces szybciej, wymagają niższego kosztu pozyskania albo osiągają inne wyniki po dołączeniu do organizacji.
Trzeba jednak oddzielić zależność od przyczyny. Na czas procesu, koszt i późniejsze efekty pracy wpływają również poziom stanowiska, sytuacja na rynku, sposób prowadzenia selekcji czy wymagania organizacji. Dlatego źródło kandydata powinno być jednym z wymiarów analizy rekrutacji, a nie samodzielną odpowiedzią na pytanie o jej skuteczność.