Planowanie sukcesji to proces, w którym organizacja identyfikuje kluczowe role i przygotowuje potencjalnych następców do ich objęcia w przyszłości. Jego celem jest zachowanie ciągłości, gdy osoba pełniąca daną rolę odchodzi, awansuje lub zmienia stanowisko.
W HR sukcesja odnosi się do ciągłości obsady kluczowych ról, a nie do sukcesji właścicielskiej czy przekazywania firmy kolejnemu pokoleniu.
Planowanie sukcesji – najważniejsze informacje
- koncentruje się przede wszystkim na rolach kluczowych dla ciągłości organizacji,
- potencjalny następca nie ma automatycznie zagwarantowanego awansu,
- jedna rola może mieć kilku potencjalnych następców o różnym poziomie gotowości,
- planowanie sukcesji jest procesem, a nie jednorazowym wskazaniem nazwiska,
- brak odpowiedniego następcy może prowadzić do rozwoju pracowników, zmiany sposobu zabezpieczenia roli lub rekrutacji.
Planowanie sukcesji a plan sukcesji
Planowanie sukcesji jest procesem. Plan sukcesji jest jego aktualnym rezultatem. Plan może wskazywać role wymagające zabezpieczenia, potencjalnych następców oraz poziom ich przygotowania. Powinien być jednak aktualizowany wraz ze zmianą ludzi, struktury i przyszłych potrzeb firmy.
Które role obejmuje planowanie sukcesji?
Nie wszystkie role wymagają takiego samego zabezpieczenia. Największe znaczenie mają te, których nieobsadzenie albo utrata związanej z nimi wiedzy, decyzji czy odpowiedzialności może istotnie zakłócić działanie organizacji. Planowanie sukcesji zaczyna się więc od oceny ryzyka utraty ciągłości, a nie od wskazywania osób do awansu.
Co sprawia, że rola jest krytyczna?
O znaczeniu roli może decydować między innymi:
- odpowiedzialność za ważny proces,
- dostęp do specjalistycznej wiedzy,
- wpływ na kluczowe decyzje,
- relacje z ważnymi klientami lub partnerami,
- niewielka liczba osób posiadających potrzebne kompetencje,
- czas potrzebny do przygotowania kogoś do samodzielnego przejęcia odpowiedzialności.
Znaczenie ma więc przede wszystkim to, jakie konsekwencje miałby brak osoby zdolnej do wykonywania danej roli.
Czy musi to być stanowisko kierownicze?
Planowanie sukcesji nie dotyczy wyłącznie stanowisk kierowniczych. Krytyczne znaczenie może mieć również rola ekspercka, szczególnie wtedy, gdy wiąże się ze specjalistyczną wiedzą, doświadczeniem lub odpowiedzialnością trudną do szybkiego przejęcia przez inną osobę. Przykładem jest specjalista posiadający wiedzę o technologii, procesie albo systemie, którego dobrze nie zna nikt inny w firmie. Podobnie może być z osobą odpowiadającą za kluczowe relacje z klientami. Pozycja w hierarchii nie przesądza więc o tym, czy dana rola wymaga planu sukcesji.
Czy potencjalny następca ma zagwarantowany awans?
Wskazanie pracownika jako potencjalnego następcy nie jest równoznaczne z decyzją o przyszłym awansie. Oznacza, że dana osoba może być rozwijana z myślą o określonej roli, jeżeli odpowiada ona również jej dalszej ścieżce zawodowej.
Między stworzeniem planu a zmianą obsady może minąć dużo czasu. W tym okresie zmieniają się potrzeby firmy, zakres roli, kompetencje pracownika i jego własne plany zawodowe. Planowanie sukcesji ma więc zwiększać gotowość organizacji, a nie z góry przesądzać, kto obejmie konkretne stanowisko.
Gotowość do objęcia roli teraz i w przyszłości
Potencjalni następcy mogą znajdować się na różnych etapach przygotowania. Jedna osoba może mieć doświadczenie pozwalające przejąć rolę w krótkiej perspektywie. Inna może potrzebować dodatkowego czasu, nowych zadań albo doświadczenia w innym obszarze.
Dlatego gotowość następcy i zabezpieczenie roli to dwie różne rzeczy. Gotowość opisuje stopień przygotowania konkretnej osoby. Zabezpieczenie roli odpowiada na inne pytanie: czy organizacja ma w ogóle odpowiednich ludzi, którzy mogą ją przejąć, gdy pojawi się taka potrzeba? Jeżeli między wymaganiami przyszłej roli a obecnymi kompetencjami pracownika występuje różnica, pojawia się temat luki kompetencyjnej. Jest to jednak odrębne zagadnienie.
Planowanie sukcesji a replacement planning – czym się różnią?
Granica między tymi pojęciami nie jest we wszystkich modelach HR wyznaczana identycznie. Najczęściej replacement planning ma jednak węższy charakter i koncentruje się na zabezpieczeniu konkretnych stanowisk, podczas gdy planowanie sukcesji obejmuje również długofalowe przygotowanie ludzi do przyszłych ról.
| Typowy punkt ciężkości | Planowanie sukcesji | Planowanie zastępstwa |
|---|---|---|
| Główne pytanie | czy organizacja będzie miała przygotowane osoby do objęcia kluczowych ról? | kto może zastąpić konkretną osobę lub objąć jej stanowisko? |
| Perspektywa | przyszła gotowość organizacji | zabezpieczenie określonej pozycji |
| Zakres | jedna rola lub grupa powiązanych ról | najczęściej konkretne stanowisko |
| Nacisk | rozwój i gotowość potencjalnych następców | dostępność osoby mogącej przejąć obowiązki |
Replacement planning może więc być elementem szerszego podejścia do sukcesji, ale nie wyczerpuje całego procesu.
Czy jedna rola potrzebuje jednego następcy?
Nie zawsze. W najprostszym modelu do jednej roli przypisuje się jednego potencjalnego następcę. Takie podejście jest czytelne, ale ma ograniczenia. Wskazana osoba może odejść z firmy, zmienić plany zawodowe albo nie osiągnąć wymaganej gotowości w odpowiednim momencie. Dlatego organizacja może przygotowywać kilka osób do objęcia jednej lub kilku powiązanych ról, zamiast przypisywać każdą z nich do jednego konkretnego stanowiska.
Przykładowo firma może rozwijać kilka osób zdolnych w przyszłości do kierowania zespołami, ale nie przesądzać dzisiaj, która z nich obejmie konkretną funkcję. Pula potencjalnych następców nie jest tym samym co Talent Pool wykorzystywany w rekrutacji. Talent Pool to baza kandydatów, do których firma może wrócić przy kolejnych procesach rekrutacyjnych. W planowaniu sukcesji chodzi natomiast o osoby przygotowywane do objęcia kluczowych ról w organizacji.
Co zwiększa gotowość potencjalnego następcy?
Samo wskazanie osoby w planie sukcesji nie przygotowuje jej jeszcze do przyszłej roli. Znaczenie ma doświadczenie pozwalające stopniowo przejmować większą odpowiedzialność. Może ono powstawać między innymi poprzez:
- udział w bardziej złożonych projektach,
- przejmowanie nowych zadań,
- czasową pracę w innym zespole lub obszarze,
- poznawanie procesów wykraczających poza obecną rolę,
- stopniowe przejmowanie części przyszłej odpowiedzialności.
Gotowość nie wynika więc wyłącznie z wiedzy. Liczy się również możliwość wykorzystania jej w sytuacjach podobnych do tych, z którymi pracownik spotka się po objęciu nowej roli.
Co jeśli dla kluczowej roli nie ma odpowiedniego następcy?
Taka sytuacja pokazuje, że organizacja nie ma obecnie wystarczającego zabezpieczenia dla danej roli. Nie musi to jednak oznaczać natychmiastowej rekrutacji. Firma może sprawdzić, czy potencjalny następca może osiągnąć potrzebną gotowość w dłuższej perspektywie, czy część odpowiedzialności można inaczej rozdzielić oraz czy istnieją inne osoby, które wcześniej nie były brane pod uwagę.
Jeżeli potrzebnych kompetencji nie można zbudować wewnętrznie w wymaganym czasie, rozwiązaniem może być pozyskanie osoby z rynku. Wtedy zaczyna się odrębny proces rekrutacyjny. AI Power Recruiter może wspierać ten etap poprzez definiowanie kryteriów rekrutacji i analizę kandydatów względem wymagań danej roli. System nie służy natomiast do tworzenia planów sukcesji ani wskazywania przyszłych następców.
Dlaczego plan sukcesji trzeba aktualizować?
Plan sukcesji opisuje sytuację organizacji w określonym momencie. Z czasem zmieniają się jednak zarówno ludzie, jak i same role. Osoba przygotowywana do przejęcia odpowiedzialności może wybrać inną ścieżkę zawodową. Firma może zmienić strategię. Nowe technologie mogą zmienić sposób wykonywania pracy, a kompetencje wcześniej uznawane za kluczowe mogą stracić znaczenie. Dlatego nie wystarczy zaktualizować samych nazwisk.
Co warto ponownie sprawdzać?
Warto regularnie sprawdzać:
- czy dana rola nadal ma kluczowe znaczenie,
- jak zmienił się jej zakres,
- jakie kompetencje będą potrzebne w przyszłości,
- czy organizacja ma odpowiednio przygotowane osoby,
- czego nadal brakuje do bezpiecznego przejęcia odpowiedzialności.
Potencjalnego następcy nie należy więc przygotowywać jako kopii osoby, która pełni daną rolę dzisiaj. Sama rola może zmienić się wraz ze strategią, technologią i sposobem działania firmy. Planowanie sukcesji nie polega na wcześniejszym wybraniu następcy. Polega na sprawdzeniu, czy organizacja będzie miała odpowiednio przygotowane osoby, gdy zmieni się obsada kluczowej roli.